Erica

Zie je wat er gebeurd?

Dirk

<denkt na> Werkdruk

Erica

Hij liep op zijn tandvlees

Steeds meer met minder mensen.

Hij heeft gewaarschuwd, maar wordt niet gehoord.


Kenmerken van een systeem onder druk
  • Hoe meer druk, des te meer uitval.
  • Des te meer uitval, hoe meer druk.
  • Hoe groter de druk, des te meer vermijding van taken.
  • Des te meer vermijding, hoe groter de druk.

Hypothese

Gesprekken over werkdruk zijn zelden constructief. Hoe harder de werkvloer klaagt, hoe harder het management  zal zeggen dat het wel meevalt, waardoor de werkvloer harder zal klagen. Hoe meer de een de organisatie als schuldige aanwijst, hoe harder de ander de persoonlijke verantwoordelijkheid zal benadrukken.

Het kan anders

Door de voorstelling worden de deelnemers zich bewust van de patronen rondom werkdruk. Ze beseffen dat het noodzakelijk is om vanuit een andere, systemische invalshoek te werken aan vermindering van de druk. Ze leren de taal die kan helpen om tot constructieve oplossingen te komen.

Opbrengsten   
  • Beperkende patronen van de voorstelling zijn herkend.
  • Beperkende patronen van het eigen team en organisatie zijn benoemd.
  • Ieder weet wat zijn aandeel is aan de beperkende patronen.
  • Het team en elk lid afzonderlijk kan constructief verder bouwen aan eigen oplossingen.

Leiderschap & Zelforganisatie

Fragment uit de voorstelling:

Andrea

Ik wil het alleen doen, als we het samen doen.

Vragen?

Erica

Nee hoor.

Dirk

Nog niet.

Chris

Nee. Misschien straks.

Kenmerken teams in transitie
  • Verwarring over formele en informele rol
  • Zoeken naar basis voor wederzijdse afhankelijkheid
  • Onbegrip voor – en achterlopers
  • Verdragen van  onduidelijkheid
Hypothese

De leider: “Hoe meer ik zeg dat ze zelf verantwoordelijk zijn, hoe meer ze naar mij gaan kijken. Hoe meer ik loslaat en de verantwoordelijkheid geef, hoe meer ze zeggen dat ik sturing moet geven. Hoe meer ik sturing geef, hoe meer ik hoor dat ik te sturend ben”. In de overgang naar zelforganisatie doe je het nooit goed.

Het kan anders

Door de voorstelling worden de deelnemers zich bewust van de ambigue verwachtingen rondom leiderschap. Ze beseffen dat elk systeem een uniek appèl doet op de leidinggevende. En dat je elk moment een patroon kunt bevestigen of doorbreken. Door middel van de systemische bril leren de deelnemers te zien waar en hoe je het beste kunt interveniëren met zelforganisatie als focus.

Opbrengsten   
  • De deelnemers herkennen de verschillende fases naar zelforganisatie
  • De deelnemers begrijpen wat de overgang naar zelforganisatie vraagt van de leider.
  • De deelnemers kunnen met de systemische bril betekenis geven aan hun eigen rol.